Über eine schwarze Einkaufstüte, fragwürdige Markenführung und die Frage, ob wir wirklich noch eine Kunden-App brauchen
Meinungskommentar von Jens Baumanns
Ich bin offenbar in dem Alter angekommen, in dem mich Veränderungen nicht mehr nur irritieren, sondern gelegentlich richtig ärgern. Vor allem und gerade dann, wenn sie vollkommen unnötig erscheinen.
Als ich vorgestern ins Alsterhaus ging, ahnte ich davon noch nichts. Hochwertige Waren, exklusive Marken, ein Stück hanseatischer Eleganz – alles wie gewohnt. Die Irritation kam erst an der Kasse:
Statt der vertrauten blau-weißen Tüte bekam ich ein schwarzes Exemplar in die Hand, das ich zunächst für eine Werbeaktion hielt. Zu Hause sah ich dann genauer hin: „HOUSE OF KADEWE“. Am oberen Rand zieht sich der Schriftzug „Alsterhaus“ umständlich über alle vier Seiten. Neue Typografie, neue Farbwelt, neue Markenlogik. Ausgerechnet mir als Marketing- und Mediendesigner dämmerte erst jetzt, dass ich gerade Zeuge eines Rebrandings geworden war.
Damit ergab auch die Frage des Kassierers nach meiner Kundenkarte plötzlich einen Sinn. Es gibt eine neue App und einen gemeinsamen Markenauftritt für KaDeWe, Alsterhaus und Oberpollinger.
Aha. Drei Ikonen, eine Markenwelt.
Was soll da schon schiefgehen?
Ich betrachte diesen Relaunch deshalb mit zwei Blicken: als Hamburger, der das Alsterhaus seit Langem schätzt und als Marketing- und Mediendesigner, der sich beruflich mit Markenführung und Gestaltung beschäftigt. Beide Blicke führen leider zum selben Ergebnis.
Aus drei Marken wird beinahe eine. Warum eigentlich?
Den Gedanken der Rationalisierung verstehe ich durchaus. Eine gemeinsame Infrastruktur, gebündelte Kommunikation, effizientere Prozesse und die Chance, die internationale Bekanntheit des KaDeWe zu nutzen. Alles davon ist nachvollziehbar.
Seit dem 14. September treten die drei Häuser gemeinsam als „Houses of KaDeWe“ auf. Das Unternehmen, das seit August 2024 zur thailändischen Central Group gehört, begründet den Schritt mit mehr Reichweite und Sichtbarkeit: Die internationale Bekanntheit des KaDeWe soll auch auf Hamburg und München ausstrahlen. Alsterhaus wie Oberpollinger erhalten dafür neue Schriftzüge mit den gekippten Buchstaben des KaDeWe-Logos und tragen künftig die Signatur „House of KaDeWe“. Der Berliner Schriftzug bleibt unverändert. Zugleich versichert man, alle drei Häuser würden ihren eigenen Charakter und ihre lokale Verankerung behalten.
Was ich jedoch nicht verstehe, ist die Umsetzung.
Ein kleiner Marketing-Exkurs
In der Markenführung unterscheidet man zwischen dem House of Brands, in dem mehrere eigenständige Marken unter einem Unternehmensdach geführt werden und dem Branded House, in dem eine dominante Dachmarke alle Angebote prägt. Dazwischen gibt es Mischformen wie die Endorsed Brands, die eigenständig bleiben, aber sichtbar von einer übergeordneten Marke gestützt werden.
Mit „HOUSES OF KADEWE“ bewegt man sich aus meiner Sicht deutlich in Richtung einer dachmarkendominierten Architektur. Unglücklich ist jedoch, dass ausgerechnet eine der drei Einzelmarken zum Namensgeber der ganzen Gruppe wird. Alsterhaus und Oberpollinger dürfen ihre Namen zwar behalten, müssen sich gestalterisch aber der Berliner Leitmarke unterordnen. Aus einem House of Brands wird hier ein House of One Brand.
CEO Timo Weber kommentiert den Schritt mit dem Satz: „Endlich kommt zusammen, was zusammengehört.“ Ich weiß nicht, wie man in Thailand darüber denkt, aber aus Hamburger Sicht gehörte das Alsterhaus bislang vor allem an den Jungfernstieg. Man spricht von drei Ikonen und behandelt zwei davon plötzlich wie Ableger der dritten. Darin liegt der eigentliche Widerspruch dieses Relaunchs: Man will die Eigenständigkeit der Häuser bewahren und schwächt ausgerechnet deren sichtbarsten Ausdruck.
Dabei hätte es eine naheliegende Alternative gegeben: Drei konsequent eigenständige Marken unter einem gemeinsamen organisatorischen Dach, jede mit eigenem Namen, eigener Gestaltung und eigenen Einkaufstüten. Die Zugehörigkeit zur Gruppe hätte man dezent kommunizieren können, ohne die Häuser gestalterisch zu nivellieren. Eine gemeinsame Eigentümerstruktur verpflichtet schließlich nicht zu identischen Tüten.
Wenn ich als Hamburger KaDeWe-Feeling möchte, fahre ich nach Berlin. Am Jungfernstieg steht das Alsterhaus und der Oberpollinger gehört nach München. In diesem Punkt dürften sich Hamburg und München ausnahmsweise einig sein: Keiner von beiden braucht ein Stück Berlin, um zu wissen, was die eigenen Häuser wert sind.
Drei Städte, drei Geschichten, drei Identitäten. Warum sollte man ausgerechnet diese Unterschiede abschleifen?
Gewollt war Luxus, geliefert wurde Schwarz.
Am wenigsten verstehe ich den Umgang mit den blau-weißen Alsterhaus-Tüten. Sie waren weit mehr als Verpackung, nämlich ein unverwechselbares Markenelement und für mich längst Teil des Hamburger Stadtbilds. Sie war das wertvollste Werbemittel des Alsterhauses und gekostet hat sie so gut wie nichts. Die Kundschaft hat sie freiwillig über den Jungfernstieg getragen, in die U-Bahn, ins Büro und nach Hause. Jeder erkannte sie auf zwanzig Meter und wusste sofort, wo ihr Träger war.
In der Marketingforschung heißt so etwas Distinctive Brand Asset, also ein Merkmal, an dem man eine Marke erkennt, bevor man ihren Namen gelesen hat. Andere Unternehmen investieren mitunter über Jahrzehnte erhebliche Summen, um solche Markenzeichen aufzubauen. Hier genügte eine einzige Freigabe, um sie abzuschaffen.
Ein Blick nach London zeigt, wie ernst man solche Merkmale anderswo nimmt:
Harrods steht für Grün und Gold, Selfridges für sein leuchtendes Gelb, Liberty für Violett und Fortnum & Mason für das blaugrüne Eau de Nil. Jede dieser Farben erkennt man auf Londons Einkaufsstraßen schon von Weitem. Niemand käme dort ernsthaft auf die Idee, sie gegen Schwarz zu tauschen, nur weil Schwarz nach Luxus aussieht. In London ist die eigene Farbe Teil eben dieses Luxus.
Besonders pikant ist dabei ein Detail: Selfridges gehört mehrheitlich demselben Eigentümer wie das Alsterhaus, nämlich der Central Group. Zur Selfridges Group zählen außerdem de Bijenkorf in den Niederlanden sowie Brown Thomas und Arnotts in Irland, allesamt Häuser mit eigenem Namen und eigenem Auftritt. Der Konzern weiß also sehr genau, wie man starke Warenhausmarken nebeneinander bestehen lässt. Bei den deutschen Häusern hat man sich offenbar anders entschieden.
An ihre Stelle treten schwarze Tüten, auf denen die neue Markenfamilie im Vordergrund steht.
Schwarz ist im Luxusdesign inzwischen ungefähr so einfallsreich wie weiße Wände in einer Galerie. Es funktioniert, ist aber noch lange keine gestalterische Idee. Gesamtheitlich wirkt der neue Auftritt auf mich, als habe man eine Mischung aus „House of Gucci“, internationalem Luxury Retail und Netflix-Hochglanzästhetik bei Wish bestellt. Gewünscht waren offenbar Weltläufigkeit, Modernität und Exklusivität. Herausgekommen ist für meinen Geschmack ein bemüht hochwertiger und erschreckend austauschbarer Look.
Eine Marke wird nicht luxuriöser, indem man ihr die Identität entzieht.
Ob der Relaunch langfristig tatsächlich Markenwert kostet, lässt sich heute noch nicht beurteilen. Warum man aber etablierte Wiedererkennungsmerkmale aufgibt, ohne dass ich darin einen erkennbaren Kundennutzen sehe, erschließt sich mir aus Marketingsicht nicht.
Die Digitalisierung des Leporello-Portemonnaies
Dass die drei Häuser ihre Kundenprogramme digital bündeln, leuchtet mir dagegen vollkommen ein. Das bestehende hausübergreifende Loyalty-Programm wird mit der neuen App „Access – Houses of KaDeWe“ digital erweitert. Punkte und Zugangsdaten bleiben erhalten. So weit, so sinnvoll.
Allerdings frage ich mich inzwischen grundsätzlich, warum eigentlich jedes Unternehmen eine eigene App, ein Kundenkonto und möglichst noch eine Karte für die Smartphone-Wallet braucht.
Früher kannte man die absurd aufgeblähten Leporello-Portemonnaies voller Karten vor allem aus amerikanischen Filmen. Heute tragen wir dasselbe Sammelsurium digital mit uns herum. Nur verwalten wir zusätzlich Passwörter, akzeptieren Nutzungsbedingungen und wischen gelegentlich Push-Mitteilungen weg. Fortschritt kann so einfach sein.
Die eigentliche Ironie liegt für mich aber woanders: Man will meine Kundenbindung mit einem neuen digitalen Angebot stärken und schwächt gleichzeitig genau die vertrauten Markenelemente, zu denen ich über Jahre eine Bindung aufgebaut habe. Erst die emotionale Bindung aufs Spiel setzen, dann die Kundenbindung digitalisieren. Das ist natürlich auch ein Konzept.
Was man jetzt ändern sollte: weniger Corporate Identity, mehr Charakter
Kritisieren ist einfach, spannender ist jedoch die Frage, wie es besser ginge. Dafür müsste das Alsterhaus nicht einmal viel neu erfinden. Es würde bereits ausreichen, sich auf seine eigenen Stärken zu besinnen.
Erstens: Die blau-weißen Tüten müssen zurück
Sie sind ein etablierter Werbeträger im Hamburger Stadtbild und ein eigenständiges Markenelement. Es gibt keinen guten Grund, diese Wiedererkennbarkeit herzugeben. Was in London selbstverständlich ist, sollte erst recht am Jungfernstieg möglich sein.
Die Zugehörigkeit zu „Houses of KaDeWe“ ließe sich dezent ergänzen. So behielte jede Tüte ihre eigene Identität, ohne die gemeinsame Unternehmensgruppe zu verschweigen. Dasselbe gilt für die übrige Gestaltung: gemeinsame Qualitätsstandards, aber eben unterschiedliche Markenauftritte.
Zweitens: Kundenbindung wieder zu etwas Besonderem machen
Während sich die Konkurrenz beinahe freiwillig in die digitale Bedeutungslosigkeit zahlloser Apps und Wallet-Karten verabschiedet, könnte das Alsterhaus bewusst einen anderen Weg gehen.
Warum nicht die physische Kundenkarte behalten und zu einem wirklich hochwertigen Objekt machen? Eine Karte, die man gern besitzt und vorzeigt, wertig gestaltet und vielleicht sogar personalisiert. Allein weil sie haptisch greifbar ist, wäre sie heute beinahe schon ein Unikat sondergleichen.
Exklusivität entsteht nicht dadurch, dass man jeden Hype und Trend mitmacht. Sie entsteht manchmal gerade dadurch, dass man es eben nicht tut.
Dazu gehört für mich auch eine persönlichere Ansprache: Etwa ein Geburtstagsbrief auf schwerem Büttenpapier, persönlich adressiert, vielleicht mit einer handschriftlichen Zeile und einer Einladung ins Haus; also gerade kein automatisierter Newsletter mit zehn Prozent Rabatt auf ausgewählte Artikel, vielmehr eine persönliche Geste, die echte Wertschätzung vermittelt.
Geburtstagsrabatte und persönliche Vorteile kennt das bestehende Loyalty-Programm zwar bereits, ein standardisierter Preisnachlass ist aber nun einmal etwas anderes als eine persönliche Aufmerksamkeit.
Gezielt für ausgewählte Stammkunden eingesetzt, bliebe der Aufwand überschaubar. Die emotionale Wirkung dagegen könnte beträchtlich sein.
Drittens: Aus Kunden wieder Gäste machen
Warum nicht regelmäßig kleine, exklusive Veranstaltungen für treue Kunden ausrichten? Einen Champagnerempfang nach Ladenschluss, die private Vorstellung einer neuen Kollektion oder einen Abend mit Hamburger Designern und Manufakturen. Ein paar Flaschen Champagner, ein kleines, ausgesuchtes Buffet und persönliche Einladungen: Mit vergleichsweise geringem Wareneinsatz ließe sich viel erreichen. Der eigentliche Mehrwert liegt ohnehin weniger im Champagner als im Gefühl, dazuzugehören.
Persönliche Einladungen zeigen Wertschätzung, Exklusivität weckt Begehrlichkeit und gemeinsame Erlebnisse binden an das Haus und sorgen für Gesprächsstoff. Wer sich als Teil eines besonderen Kreises fühlt, kommt gern wieder und erzählt anderen davon.
Exklusive Veranstaltungen und besondere Vorteile für treue Kunden gibt es in der Gruppe bereits. Meine Idee wäre deshalb, das Rad nicht neu zu erfinden, sondern daraus ein regelmäßiges, unverwechselbar hamburgisches Format zu entwickeln. Der Einsatz wäre überschaubar, die mögliche Wirkung groß: mehr Aufmerksamkeit, stärkere Bindung und eine Marke, zu der man gehören möchte.
Viertens: Hamburg als Identität begreifen, nicht nur als Standort
Das Alsterhaus sollte zudem seine Herkunft viel stärker inszenieren, etwa mit ausgewählten Hamburger Manufakturen, Kooperationen mit Kulturinstitutionen der Stadt sowie einer eigenen redaktionellen Handschrift.
Mir schwebt ein hochwertig gestaltetes, gedrucktes Magazin oder ein saisonaler Brief mit Geschichten aus dem Haus, Produktempfehlungen, Hamburger Persönlichkeiten und persönlichen Einladungen vor. Ein eigenes Magazin gibt es schließlich bereits. Diesen Ansatz könnte man konsequent weiterdenken und ausgewählten Kunden eine exklusive Ausgabe per Post schicken, die man sich freiwillig ins heimische Regal stellt.
Print ist keineswegs tot – im Gegenteil, gerade wenn es hochwertig gestaltet ist. Dennoch halte ich digitale Ansätze für sinnvoll, sofern sie einen echten Mehrwert bieten. Ein redaktionell kuratierter Newsletter könnte das Angebot hervorragend ergänzen: keine endlose Abfolge von Sonderangeboten und Prozentzeichen, stattdessen hochwertige Inhalte, die man tatsächlich lesen möchte.
Das Credo sollte lauten: Nicht mehr Kommunikation, dafür bessere. Denn selbst der hochwertigste Newsletter verliert seinen Reiz, wenn er den Posteingang seiner Empfänger im Dauertakt füllt.
Wer Aufmerksamkeit schaffen will, sollte sie nicht überstrapazieren. Exklusivität entsteht schließlich nicht durch ständige Präsenz. Sie zeigt sich vielmehr in der Kunst, sich auf das Wesentliche zu beschränken.
Fünftens: Die Kunden fragen, statt die eigene Markenpräsentation zu bewundern
Was verbinden die Menschen mit dem Alsterhaus? Welche Gestaltung erkennen sie wieder? Was macht das Haus für sie besonders? Vor allem aber: Wie empfinden sie den neuen Auftritt?
Meine persönliche Irritation ist gewiss keine repräsentative Marktanalyse, sie ist aber ein guter Anlass, genau diese Fragen zu stellen.
Man könnte die Wiedererkennung der alten und der neuen Gestaltung vergleichen, Kundenreaktionen auswerten und prüfen, ob der Relaunch tatsächlich mehr Reichweite, Kaufbereitschaft und Kundenbindung bringt. Ein gutes Rebranding muss schließlich mehr leisten, als in einer konzern-internen Präsentation mit abschließendem Selbstbeklatschen zu überzeugen.
Moderne Markenführung hieße für mich: Prozesse dort vereinheitlichen, wo es Effizienz bringt und Individualität dort bewahren, wo sie echten Wert hat.
Das Problem war offenbar, dass es keines gab
Natürlich dürfen sich Traditionsmarken verändern, sie müssen es sogar, wenn sie relevant bleiben wollen. Ein gutes Rebranding sollte eine Marke jedoch stärken, ihre Positionierung schärfen oder ein konkretes Problem lösen.
Mich beschäftigt die Frage: Welches Problem des Alsterhauses wurde hier gelöst, das sich nicht auch mit gemeinsamer Infrastruktur und drei eigenständigen Markenauftritten hätte lösen lassen?
Das Haus besaß längst, was andere Unternehmen wollen: Bekanntheit, Geschichte, Wiedererkennbarkeit und eine emotionale Verbindung zu seiner Stadt.
Die Aufgabe hätte meiner Meinung nach lediglich darin bestanden, dieses Kapital wirtschaftlich zu nutzen und weiterzuentwickeln. Stattdessen drängt man es zugunsten eines einheitlichen Erscheinungsbilds zurück.
Drei ikonische Warenhäuser hätten eine großartige Markenfamilie bilden können, mit gemeinsamer Infrastruktur, einem gemeinsamen Qualitätsversprechen und drei eigenständigen Persönlichkeiten. Man hat sich jedoch für eine Vereinheitlichung entschieden, die für mich vor allem die gewachsenen Unterschiede verwischt.
In einer PowerPoint-Präsentation vor dem Controlling-Ausschuss mag das alles strategisch konsequent aussehen. In meiner Hand hielt ich vorgestern allerdings statt der vertrauten blau-weißen Alsterhaus-Tüte nur ein hässliches schwarzes Exemplar. Ein Stück Hamburger Identität, ersetzt durch austauschbares Corporate Design. Als Hamburger ärgert mich das, als Marketing- und Mediendesigner verstehe ich es noch weniger.
Das Alsterhaus brauchte keine neue Identität, es hatte längst eine. Für mich hat das Alsterhaus damit einen erheblichen Teil seines Reizes verloren und bis sich daran etwas ändert, werde ich das Haus meiden.